Longe vão os tempos em que a estratégia de uma empresa era desenhada para um horizonte de cinco ou mais anos e se baseava numa análise de padrões de contexto e competitivos relativamente estáveis. Hoje o mundo, em todas as suas dimensões, económica, tecnológica, social, política, transforma-se em ciclos cada vez mais curtos, por caminhos cada vez mais insondáveis e com resultados cada vez mais surpreendentes. Já não serve desenhar a estratégia como no passado, mas continua a ser fundamental fazer estratégia. E fazer a estratégia acontecer.
Quem atua na indústria dos moldes já sabe disto há muito tempo e tem reagido, quer coletiva, quer individualmente, de forma positiva, ágil e com os resultados que de todos são conhecidos. Com as diferenças que naturalmente existem de empresa para empresa, tem acontecido crescimento, internacionalização, imagem, notoriedade, qualidade, inovação. Nem todos os setores de atividade partem de uma base tão sólida e positiva para os desafios que o presente e o futuro colocam. Continuar este processo com energia e foco é um desígnio que só os melhores conseguirão superar. Vamos ilustrar com três exemplos de contexto que entendemos serem relevantes para o setor.
Desafios e Oportunidades
A tecnologia de impressão 3D está a caminhar para se tornar uma indústria que gerará receitas superiores a 10 mil milhões de euros nos próximos três anos. Apesar de relevante é ainda um valor reduzido em comparação com a indústria dos moldes para injeção. E ainda sem a maturidade tecnológica e funcional para ser uma ameaça competitiva imediata e generalizada. Mas já o começa a ser para utilizadores mais inovadores e para soluções mais específicas e o seu ritmo de crescimento previsto é elevado. Obviamente não considerar a tecnologia aditiva como uma dimensão de contexto relevante será um erro. Há que conhecê-la melhor, perceber o que dela pode ser útil ou inspiracional para a inovação na indústria dos moldes de injeção. E, quem sabe, participar no próprio processo de desenvolvimento, diretamente ou com as parcerias adequadas. Muitos caminhos são possíveis, mas o alheamento não é um deles.
A pujança demonstrada nos anos mais recentes pelos novos concorrentes, especialmente asiáticos, não dá mostras de abrandar, pelo contrário. O seu posicionamento tem vindo a transformar-se de uma oferta de baixa qualidade e baixo preço numa indústria cada vez mais alinhada com os padrões ocidentais. A sua imagem e credibilidade, de uma forma geral, ainda não são suficientes para muitos segmentos de clientes e mercados, mas a tendência parece ser clara. Também nesta dimensão há que estar atento e reagir de forma inteligente, por vezes com ações táticas, mas também sem descurar uma perspetiva mais estratégica. Considerar processos de parceria no desenvolvimento de negócios, nomeadamente nos imensos mercados de origem destes concorrentes, ou na partilha de recursos de investigação e de produção são apenas algumas pistas. Alguns já o começaram a fazer com sucesso.
As tendências de consumo e de regulação relacionadas com princípios de maior sustentabilidade ambiental colocam também uma pressão sobre as indústrias clientes mais relevantes para o setor, como são os casos do automóvel ou das embalagens para produtos de grande consumo, entre outros. Também aqui se devem e podem procurar soluções que minimizem impactos ou potenciem novos desenvolvimentos. Inovação e diversificação relacionada são apenas duas pistas.
Esta breve reflexão apenas identifica três exemplos e algumas pistas de resolução. Outros poderiam ser dados e outras perspetivas poderiam ser equacionadas. Servem, no entanto, para entender que a complexidade e velocidade do processo de mudança em curso envolve dimensões distintas, mas todas elas relevantes. As empresas do setor já o começam a sentir com maior ou menor incidência no seu negócio atual.
Pistas para a Ação
Como referia antes, a indústria dos moldes em Portugal, comparativamente a outras indústrias mais tradicionais, tem demonstrado uma resiliência e capacidade de adaptação que a posicionam na liderança de como gerir a mudança. Há que dar continuidade e reforçar essas capacidades. A solução não é unívoca porque os desafios e oportunidades são multidimensionais e porque cada empresa é um caso com características e uma história própria. Ainda assim podemos, mais uma vez ilustrativamente, apontar também algumas pistas para a ação.
A primeira tem que ver com o âmbito das ações a empreender. Porque os desafios são abrangentes, os meios e resultados a atingir também o deverão ser. Há que procurar, ao mesmo tempo, mais eficácia e mais eficiência. Que conduzam a maiores e melhores resultados, com riscos mais controlados. Percorrer apenas um único caminho irá descurar outros igualmente importantes.
Estamos, por um lado, a falar de medidas para uma maior eficácia comercial, maior qualidade objetiva e subjetiva do produto e do serviço, que resultem numa melhor distintividade e num melhor posicionamento da oferta a colocar no mercado. Mas também de medidas de maior eficiência produtiva e de processos, nomeadamente por abordagens digitais, que tornem as empresas mais competitivas. Finalmente, de medidas mais inovadoras e talvez mais arrojadas que melhor preparem as empresas para o futuro a médio prazo. Sejam elas ao nível das parcerias empresariais e institucionais, da investigação e desenvolvimento, da atração e retenção dos melhores profissionais. Os gestores terão de desenhar, implementar e monitorizar, portanto, estratégias holísticas.
Essas ações devem ser orientadas por um equilíbrio de realismo e ambição estratégica, ao contrário de uma postura de fatalismo que, normalmente, só conduz ao desastre, mais tarde ou mais cedo. Cada vez se torna mais verdadeiro o princípio de que não é por fazer muitas vezes a mesma coisa que se obtêm resultados diferentes.
Finalmente, a estratégia deve ser orientada à ação. A reflexão deve ser instrumental, tal como o planeamento. São necessários, mas não são fins em si. O propósito é atingir objetivos e resultados. Criar valor que remunere adequadamente acionistas e colaboradores e que permita o investimento na preparação das empresas para o contínuo fluxo de desafios e oportunidades.
A definição de uma estratégia holística, ambiciosa, orientada à ação e que incorpore de forma permanente os sinais do contexto imediato e mediato deve ser, portanto, o caminho a percorrer pelos melhores. O primeiro passo será a assunção de uma postura que considere as ameaças como desafios e estes como oportunidades. A indústria dos moldes já o fez no passado e tem todas as condições para poder continuar a fazê-lo no futuro.
Álvaro Silveira
Consulting Director da Mazars em Portugal
in REGIÃO DE LEIRIA Revista de Moldes e Plásticos - Edição Nº 4324 de 30 de janeiro de 2020
